1 on 1ではなくN on N
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1 on 1ではなくN on N

背景

  • ピープルマネジメント担当が1on1を行う事は負担であり、苦手な人には負荷が高かった
  • また、1 on 1の課題は、そのピープルマネジメント担当と本人との間で起きる関係性の問題が上がってきにくくなる
  • ゆめみでは2018年度から1 on 1を行う事をやめたが、緊急度高く対処する必要がある問題が生じていなかった
    • もちろん、顕在的に不満や悩みを抱える人はいる前提
  • 1on1で果たしていた役割のうち内省支援・精神支援の機能のうち専門的な経験や資格が必要な役割である、パーソナルコーチング、システムコーチング、カウンセリング、キャリアコンサルティングは専門チーム(Center of Excellence) に集中させて全社にサービス提供している。かつ外部のアドバイザーなどとも契約している
  • 技術的な業務支援はテックリードチームが後方支援の役割として、チームで分担して行っている
    • 一方でもっと気軽に声がけしたり、ペアワークは増やしていきたい
    • テックリードチームはそれができるように、稼働を空けたりはしている
    • テックリード体制が確立できていないグループもある(特にサーバーサイドグループのPHP以外の言語や、デザイングループ)
  • フィードバックはメンバー同士日常的に行っている(が、もっと頻度を増やす余地はある)
  • 給与自己決定制度により目標管理面談・評価面談などは不要になっている
    • 一方で、給与改定時の同僚からのピアフィードバックは丁寧な内容として有効に機能している
  • 相談事項などは、会議標準でモヤモヤ傾聴として取り扱っている
    • モヤモヤはホラクラシーのテンションに近い扱いだが、プライベートな内容も一部は扱う点が少し異なる

目的

  • ピープルマネジメント担当に依存しないチームとして1on1で果たしていた役割を実現する
  • 最適なマネジメントの分散・分担を行いマネジメントコストを最小化しながらも、メンバーが当事者をもち、組織の課題改善が進むスマート&リーンを実現する

マネージャーが行う1 on 1が果たしている一般的な役割・機能

  • (パーソナル)コーチング
  • カウンセリング
  • キャリアコンサルティング
  • ティーチング
  • 壁打ち
  • メンタリング
    • メンタルモデルの提示
  • OKR・目標設定
  • 査定・フィードバック
  • 親密性向上
  • リフレクション支援

概要

  • 1on1を廃止して、必要な機能は専門チームに集中させ、テックリードで分担する
  • チーム毎の定例会議をN on Nの場として定期開催し、モヤモヤ傾聴として相談事項などもチームで解決する
  • 1on1のあり方については下記を参考

今後の機会点

人材開発会議

会議の内容として以下を「人材開発会議」として実施予定(2021年度中)

  • チームメンバーの星取表を基にしたキャリア(将来身につけたい技術・業務)とローテーション希望の確認
  • ローテーション実施方法の議論
  • チームの課題の共有と解決の議論

外部メンターの利用機会

その他

  • 何かあったときに気軽に、ハドルでいいですか?と聞くことは通常程度に実施されているが何か特徴的、意図的な取り組みを行っているわけではない
  • システムコーチングは2021年度から一部チームを対象に開始しており、今後浸透させていく(時間はかかる)
  • チャレンジ取締役や職位がシニアの人については、リーダーシップアセスメントのプログラムを実施検討中
  • 会社のビジョン、ミッションというよりら、個別に内製化支援行う会社のミッション、ビジョンやプロダクト愛を醸成していく事に課題がある