YUMEMI Corporate BASICs(パーパス・ミッション・ビジョン他)
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YUMEMI Corporate BASICs(パーパス・ミッション・ビジョン他)

変更
  • 2021/8/16
    • ミッション・ピラミッドについて古い情報があったので修正
    • 特にミッションをアウトソーシングの時代を終わらせるに変更
    • パーパス(存在意義)を追加
  • 2021/9/14
    • カルチャー、企業風土、態度を追加

⑴ 社会へのメッセージ

パーパス (社会への存在意義・目的)

働く意味を問い直し、組織のひずみを無くす

ゆめみの存在意義・目的は何か? 例え、ゆめみが事業活動を行っていなかったとしても、会社がある意味存在しているだけでも社会にとって意義があるもの「存在意義」とは何か?それは「働く意味を問い直す」事だと考えています。 そして、ある目的を達成したら、会社が存在する必要がなくなる「存在目的」とは何か? それは、働く意味を問い直した結果、世の中の会社の「組織のひずみが無くなる」事だと考えています。 現在の社会では働き方改革に代表されるように「働き方(How)」という手法に注目されています。一方で、本来「働く」という意味を問い直さない限り、組織のひずみは無くならないと考えています。

ミッション (Must:世の中から期待される果たすべき使命)

アウトソーシングの時代を終わらせる

日本の産業を支える大企業が、今後ノンコアな事業はSaaSやBPOを活用した上で、コアな事業領域のデジタル変革を行うには、これまでのような外部へ一括委託を行わず、内製化を行う必要があります。ゆめみは、内製化支援を行って、コアな事業領域については、アウトソーシングを行う時代を終わらせる使命(何に命を使うか)を持って、日本の産業のデジタル変革を進めていきます。

ビジョン (Will:ぜったい実現したい未来)

世界中で1億人が毎月使い続けるサービスを顧客企業と共に創りあげる

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ビジョン・ビジネスロードマップ

バリュープロポジション(ゆめみが提供する顧客が感じる他社にはない価値)

Quality & Agility

大手企業が期待する品質を、柔軟な要求の変更に合わせて機動力ある形で提供することであり、それを通じてサービス成長や顧客の成長という価値を生み出します。組織の規模や多様性が将来的に増す中で、特に内製化支援の文脈においては顧客の課題や期待に応じたチーム編成を機動的に行えるようにします。

バリューズ(目指すべき行動指針)

バリュープロポジションを提供するために、ゆめみのメンバーが共通してもつ価値観であり、高み・深みを目指すべき行動指針

Kindness

相手に寄り添い、相手のためにできる事を、親切心というよりも、ついつい私たちは喜んで行ってしまいます

Extreme

私たちは、自らの強みを理解し、極限までとがらせながら、言葉がでないぐらいの卓越した仕事の成果を出すことにこだわり続けます

JIKKEN

周りから見れば驚くほど大胆なことも、まるで実験のように夢中になって行い、自らの学びにつなげ探究します

⑵ 顧客へのメッセージ

ブランドプロミス(提供する品質約束)

GROW with YUMEMI

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GROW with YUMEMIの位置付け

顧客に対してだけでなく、社会に対してや社内含めたあらゆる会社の活動、ステークホルダーに対して、GROW with YUMEMIという品質価値を提供することを約束します

タグライン

みんな知ってるあのサービスも、ゆめみが一緒に作ってます。

ゆめみは何屋さんか?

ゆめみは設計屋・変革屋さんです

ゆめみは何屋さんですか?」と聞かれれば、設計技術を提供する『設計屋』であり、また自身を変革し、顧客の事業のデジタル変革し、将来的に組織の変革を支援する『変革屋さん』と答えます

ビジネスモデル

サブスクリプションビジネス

B and B to Cとして、内製化支援を目的としたマイクロサービスを機動的に提供する準委任(サブスクリプション)型であり、

管理職がいない組織を実現することで、高機動力と低コストを両立させるスマート&リーンなビジネスモデルです。

提供するコアサービス

内製化支援を実現するマイクロサービス

デジタル変革を行う大企業や、急成長スタートアップが安定成長を目指す中で、ゆめみは内製化支援を目的として、様々な小さなサービス(マイクロサービス)を、複数の部門や担当のニーズに合わせてきめ細かに組み合わせて提供します。

ビジネスモデルを支える組織の優位性

アジャイル組織

顧客の要求、課題に応じて機動的に組織編成ができる革新的な組織設計と高度な運営能力を磨き上げています

オペレーショナル・エクセレンス(真似されにくい実戦力)

センシング力

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センシングについて

センシング能力を磨き上げて、社内のオンラインコミュニケーションにおける非言語コミュニケーション力の向上を図りながら、フルリモート環境における生産性向上、関係性構築を実現します。また、結果としてオフィスコストの低減を図るだけでなく、営業職以外のメンバーが高いセンシング力を持つことで顧客接点における営業活動を行うことができ、営業担当の全社社員比率を2~2.5%に留め生産性向上を図ります(今後の目標)

管理職がいない組織

セルフマネジメント力が高い人材の採用を行った上で、管理職がいない組織を実現するために委員会組織を設立して、全員が組織運営に必要な役割を分担する分散マネジメントを行っています。これにより管理職コストの抑制に加えて、課題解決力の向上や人材開発という3つの課題を同時に解決しています。

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委員会の定義・標準化ドキュメント

戦術的ピリオダイゼージョン

毎週全てのチーム内、チーム間、グループ間で稼働調整、情報の同期が行った上で、全ての事業部門の稼働計画が可視化されています。その上で、顧客の課題や状況の変化に合わせて、柔軟なチーム編成や稼働の割り当てを行います。最適な稼働や動き方を実現するために、状況に応じた行動原則を定めて、日々の仕事の中で訓練として、いつでも原則に沿った動き方ができるようにしています。

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稼働が空いた場合の動き方
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リードロールの戦術的プレイガイドライン

⑶ メンバーへのメッセージ

フィロソフィー(経営哲学)

命の無駄遣いをしない、させない

think beautifulワークフルライフの思想の根底には、「命の無駄遣いをせず、誰かの為に最大限貢献して、自らの人生を全うする」という哲学があり、経営を行う上で大切にされています。

プリンシプル(基本行動原則)

自律・自学・自責

自律分散型組織、不確実性が高い環境において適応的、ティール組織である為には、必要な基本的な行動原則を定めた上で、状況に応じた判断、行動ができるようにしています

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プリンシプル(基本原則):自律・自学・自責

カルチャー(過去から醸成されてきた現在の特徴的な組織の姿)

ドキュメントカルチャー

ビジネスの都合上、顧客との合意事項の明確化の必要もあり、創業から議事録を取ることを非常に大切にしていました。また創業から東京、京都の2拠点でのビジネスを行っていたこともあり社内のドキュメントをWikiで書く文化が早い段階からありました。加えて、2018年のアジャイル組織宣言以降、上司や管理職がいない組織となったため、ドキュメントで定められたルール、ガイドライン、標準などが判断基準の拠り所となりました。そして、2020年2月以降フルリモートワークにおけるローコンテクストの環境では、言語化がより必要になりました。また、徹底的な透明性の方針を定めて、ナレッジを外部に公開していく流れになり、現在に至ります。このように、ゆめみは過去から現在までドキュメントカルチャーが醸成されてきました。

レビューカルチャー

創業メンバーが役員、社員共に同級生であった事もあり、日々お互いの意見について、議論し合う文化がありました。また、エンジニアが多い組織の中で、モダンな開発プロセスが浸透するに従い、仕事においてレビューをもらう文化が広がりました。加えて2018年のアジャイル組織宣言と同時に、ティール組織の助言プロセスを全面的に採用した結果、あらゆる意思決定において、レビューをもらうことを原則としました。ボールペン1本買うことから、組織を立ち上げる事まで、あらゆる意思決定がレビュープロセスで行われています。

エキセントリックカルチャー

ゆめみは大学院の同級生で創業した事から、同質性が高い集団でした。一方で、新しく加わる社員については、顧客から「ゆめみさんは変わった人が多いですね」と言われる事がしばしばありました。しかしながら、特別に変わった人、エキセントリックな人を採用している訳ではなく、むしろ社員同士の意見としては、「真面目な人が多い」と言われる事が多いです。なぜ変わった人が多いと言われるかの理由としては、顧客の前であっても特徴的で変わった本来の自分を出してもいい、素のままに近い自分であってよいという暗黙の文化があるためだと、その後理解が進みました。人間は本来変わった部分をみんな持っていて、みんな変わった人、エキセントリックだとも思います。そして、2018年のアジャイル組織宣言以降、管理職がいなくなり、安心・安全な環境が整って心理的安全性が高まり「いい会社」という社内での声が増える中で、自分らしい、素のままに近い自分でいていいんだよという文化が一層醸成されています。

企業風土(創業環境から影響受けて、現在も根付いている暗黙的精神であり、滅多に変化しないもの)

自由で反骨的な精神

京都大学大学院の研究室の仲間で創業した中で、反骨心を持って形で新しい何かを生み出そうという姿勢が強くありました。京都大学という学風も影響していたと思います。社会人経験が誰もない中で、既存の会社組織やビジネスのあり方を疑うという姿勢が強く、結果として、常識にとらわれない自由度が高い組織になっています。自由度が高い組織であることは、入社前に比較的伝えてはいますが、それでも入社後のギャップとして「想像以上に自由で驚いた」という意見がいまだにあります。

見本態度(手本となる行動の背後にある見習うべき一貫した心構え、眼差し)

態度とは、GROW with YUMEMIというブランドプロミスを守るために必要となる、見習うべき一貫した無意識的な習慣づけされた心構え、眼差しのこと。その結果として手本となるような行動を示す事につながります。

つまり、見本態度→ 手本行動→ GROW with YUMEMIという関係性であるが、基本態度があった上で、状況に応じた細分化した見本態度を定めます。その上でロールモデルによる見本態度教育(暗黙知を暗黙知として伝える共同化)やNLPのモデリング手法を通じて認知的暗黙知としての見本態度浸透を実現していきます。

基本態度

Integrity (インテグリティ)

人によって態度を変えないこと

Vulnerability(ヴァルナラビリティ)

自分の弱さを認め受け入れること

Teachability (ティーチャビリティ)

自らの成長可能性を信じ、何事からも学ぶ視点を持ち続けること

デザイン(見本)態度

策定中・公開予定

セールス(見本)態度

策定予定

採用(見本)態度

  1. 私たちは求職者の方が入社後、活躍、自己実現できるかを大切にして、採用をゴールにはしないです
  2. 入社後のギャップを無くすためにリアリスティック・ジョブ・プレビューを行い、会社の課題など実態を伝えることを大切にします
  3. 採用面接の場は、求職者だけでなく、採用を行う採用担当にとっても大切な時間であり、成長の機会につなげるためフィードバックを重視します
  4. 採用面接の場では、採用担当は相手を見極める姿勢ではなく、普段通りの自分で振る舞うことを大切にします