YUMEMI Corporate BASICs(略:ベーシクス)パーパス・ミッション・ビジョン他
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YUMEMI Corporate BASICs(略:ベーシクス)パーパス・ミッション・ビジョン他

※社内外で使われるゆめみ独自の用語(GROW with YUMEMI, BnB2Cなど)の表記・呼称については、本ページを正とします。また、随時変更される可能性があります。

変更
インデックス

CIモデル図

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ブランドプロミス(提供する品質約束)

GROW with YUMEMI

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GROW with YUMEMIの位置付け

顧客に対してだけでなく、社会に対してや社内含めたあらゆる会社の活動において、ステークホルダーに対し、GROW with YUMEMIという品質価値を提供することを約束します

⑴ YUMEMIさん視点

パーパス (社会への存在意義・目的)

「働く」意味を問い直し、組織のひずみをなくす

ゆめみの存在意義・目的は何か? 例え、ゆめみが事業活動を行っていなかったとしても、会社がある意味存在しているだけでも社会にとって意義があるもの「存在意義」とは何か?それは「働く意味を問い直す」事だと考えています。 そして、ある目的を達成したら、会社が存在する必要がなくなる「存在目的」とは何か? それは、働く意味を問い直した結果、世の中の会社の「組織のひずみが無くなる」事だと考えています。 現在の社会では働き方改革に代表されるように「働き方(How)」という手法に注目されています。一方で、本来「働く」という意味を問い直さない限り、組織のひずみは無くならないと考えています。

ビジョン (Will:ぜったい実現したい未来)

世界中の人々の生活の中で使われ続けるサービスを、顧客企業と共に創りあげる

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ビジョン・ビジネスロードマップ

ミッション (Must:世の中から期待される果たすべき使命)

アウトソーシングの時代を終わらせる

日本の産業を支える大企業が、今後ノンコアな事業領域ではSaaSやBPOを活用した上で、コアな事業領域のデジタル変革を行うには、これまでのような外部へ一括委託を行わず、内製化を行う必要があります。ゆめみは、内製化支援を行って、コアな事業領域については、アウトソーシングを行う時代を終わらせるという使命(何に命を使うか)を持って、日本の産業のデジタル変革を進めていきます。

⑵ 顧客・マーケ視点

タグライン (ロゴマークに隣接して書かれる端的な会社紹介文)

みんな知ってるあのサービスも、ゆめみが一緒に作ってます。

採用タグライン:みんな知ってるあのサービスも、ゆめみが一緒に作ってます。大企業や急成長スタートアップと共創型で5000万人が使うサービスの内製化支援を行ってます。ティール組織として先端を走るエンジニア・デザイナー集団(100文字)

提供するコアサービス

内製化支援を実現するマイクロサービス

大企業がデジタル変革を行い、急成長スタートアップが安定成長を目指す中で、ゆめみは内製化支援を目的として、様々な小さいながらも独立したサービス(マイクロサービス)を、複数の部門や担当のニーズに合わせてきめ細かに組み合わせて提供します。

ビジネスモデル

BnB2C(B and B to C)

BnB2C(B and B to C)とは、一括請負契約やSES契約ではなく、準委任(サブスクリプション)型の契約の中で、内製化支援を目的としたマイクロサービスを機動的に顧客提供しながら、生活者に対してサービス提供を行うビジネスモデルです。

一方でどこまでいっても労働集約的なビジネスモデルではあるため、ゆめみでは管理職がいないティール組織(自律分散型組織)を実現し、高機動力と低コストを両立させるスマート&リーンな優位性を持ちます。

ビジネスモデルを支える組織の優位性

アジャイル・ティール組織

顧客の要求、課題に応じて機動的に組織編成ができる組織でありながら、オペレーションコストを低減させる事を両立させています

ゆめみは何屋さんか?

ゆめみは設計屋さん・変革家です

ゆめみは何屋さんですか?」と聞かれれば、設計技術を提供する『設計屋』であり、また自身を変革し、顧客の事業のデジタル変革し、将来的には顧客組織の変革を支援したり、社会のあり方を問い直す『変革家』と答えます

バリュープロポジション(ゆめみが提供する顧客が感じる他社にはない価値)

Quality & Agility

常識的には両立が難しいと思われますが大手企業が期待する高い品質を、柔軟な要求の変更に合わせて機動力ある形でゆめみが提供することで、サービス成長や顧客の成長という価値を生み出します。近い将来には組織の規模だけでなく多様性が増し、特に内製化支援の文脈において顧客の課題や期待に応じたチーム編成を機動的に行えるようにしていきます。

オペレーショナル・エクセレンス(真似されにくい実戦力)

管理職がいない組織

セルフマネジメント力が高い人材の採用を行った上で、管理職がいない組織を実現するために委員会組織を設立して、全員が組織運営に必要な役割を分担する分散マネジメントを行っています。これにより管理職コストの抑制に加えて、課題解決力の向上や人材開発という3つの課題を同時に解決しています。

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委員会の定義・標準化ドキュメント

戦術的ピリオダイゼージョン

毎週全てのチーム内、チーム間、グループ間で稼働調整、情報の同期を行った上で、全ての事業部門の稼働計画が可視化されています。その上で、顧客の課題や状況の変化に合わせて、柔軟なチーム編成や稼働の割り当てを行います。最適な稼働や動き方を実現するために、状況に応じた行動原則を定めて、日々の仕事の中で訓練を行い、いつでも原則に沿った動き方ができるようにしています。

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最優先業務と稼働が空いた場合の動き方
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リードロールの戦術的プレイガイドライン

センシング

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センシングについて

今後、組織的なトレーニングの機会を徹底的に用意してセンシング力を磨き上げ、社内のオンラインコミュニケーションにおける非言語コミュニケーション力の向上を図りながら、フルリモート環境における生産性向上、関係性構築を実現します。また、結果としてオフィスコストの低減を図るだけでなく、営業職以外のメンバーが高いセンシング力を持つことで顧客接点における営業活動を行うことができ、営業担当の全社社員比率を2~2.5%に留め生産性向上を図ります(今後の目標)

バリューズ(目指すべき行動指針、共通して持つ価値観)

バリュープロポジションを提供するために、ゆめみのメンバーが共通してもつ価値観であり、その上で高み・深みを目指すべき行動指針 特に、JIKKENは現在最も注力して目指すべき行動指針になっている

Kindness

相手に寄り添い、相手のためにできる事を、親切心からというよりも、ついつい私たちは喜んで行ってしまうんです

Extreme

私たちは、自らの強みを理解し、極限までとがらせながら、言葉がでないぐらいの卓越した仕事の成果を出すことにこだわり続けます

JIKKEN

周りから見れば驚くほど大胆なことも、まるで実験のように夢中になって行い、自らの学びにつなげ探究します

⑶ メンバー・経営視点

フィロソフィー(経営哲学)

命の無駄遣いをしない、させない

think beautifulワークフルライフの思想の根底には、「命の無駄遣いをせず、誰かの為に最大限貢献して、自らの人生を全うする」という哲学があり、代表取締役が経営を行う上で大切にされています。

組織ビジョン(遠い未来において目指す組織のあり方)

ゲーミングプラットフォームであり流儀となる

働きやすい組織、働きがいがある組織などを目指す企業が多い中、近い未来、会社というものがコミュニティになり会社と社員の同質化や集団凝集性が低下する事を見越して、会社と社員の埋め込まれ度合い(相互依存性)が高める採用、配置を工夫してきました。その上で、将来目指す組織として、例えば、目標達成のプレッシャーでストレスを抱えるのではなく、ワクワク、ドキドキしながら仕事を楽しんだり、ゆめみの社員の子供が高校生になる頃にはゆめみをしたいと望む、まるでゲームのように人生を楽しむことができるゲーミングプラットフォームです。そして、会社という概念、ゆめみさんが消え去り、それぞれのメンバーはプレイヤーとしてゆめみ流という流儀を実践する姿です。そして、仮にゲーミングプラットフォームが無くなったとしても、流儀は後世に残るものです。

プリンシプル(基本行動原則)

自律・自学・自責

不確実性が高い環境において適応的、ティール組織である為には、必要な基本的な行動原則を定めた上で、状況に応じた判断、行動ができるようにしています

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プリンシプル(基本原則):自律・自学・自責

見本態度(手本となる行動の背後にある見習うべき一貫した心構え、眼差し)

態度とは、GROW with YUMEMIというブランドプロミスを守るために必要となる、見習うべき一貫した無意識的な習慣づけされた心構え、眼差しのこと。その結果として手本となるような行動を示す事につながります。

つまり、見本態度→ 手本行動→ GROW with YUMEMIという関係性ですが、基本態度があった上で、状況に応じた細分化した見本態度というものを定めます。見本としている理由は、実際に会議などの場面において観察して観る、感じとることができるものだからという理由があります。見本態度教育(認知的暗黙知を暗黙知として伝える共同化)としては、ロールモデルが意図的に見本を示す場を用意していきます。見本に沿って習う学習者が、フルリモート環境の中でより効果的に態度を身に着ける為の方法として、センシング力育成(EQ研修含む)やNLPのモデリング手法など学習者教育も併行して行っていきます。

基本態度

Integrity (インテグリティ)

人によって態度を変えないこと

Vulnerability(ヴァルナラビリティ)

自分の弱さを認め受け入れること

Teachability (ティーチャビリティ)

自らの成長可能性を信じ、何事からも学ぶ視点を持ち続けること

基本態度があった上で、状況に応じた以下の見本態度を教育対象として、見本態度教育を実践します。見本態度を示せるようになった結果、関わる人の成長につなげた上で、自身にとっても基本態度が身に付くことも狙いとします。

デザイン(見本)態度

物事を企てたり、方向付けを行う場面において、プロジェクトメンバーとやりとりする時に、メンバーが持つべき態度であり、その結果として周りのメンバーの成長につながるもの(仮)

  1. 策定予定
  2. 策定予定
  3. 策定予定

セールス(見本)態度

営業の場面において、顧客と接する時に、メンバーが持つべき態度であり、その結果として顧客の成長につながるもの(仮)

  1. 策定予定
  2. 策定予定
  3. 策定予定

採用(見本)態度

採用の場面において求職者の方と接する時に、メンバーが持つべき態度であり、その結果として候補者の成長にもつながるもの

背景にある価値観:私たちは求職者の方が入社後、活躍、自己実現できるかを大切にして、採用をゴールにはしないです

  1. 採用面接の場では、採用担当は相手を見極める姿勢ではなく、普段通りの自分で振る舞うことを大切にします
  2. 入社後のギャップを無くすためにリアリスティック・ジョブ・プレビューを行い、会社の課題など実態を伝えることを大切にします
  3. 採用面接の場は、求職者だけでなく、採用を行う採用担当にとっても大切な時間であり、成長の機会につなげるためフィードバックを重視します

カルチャー(過去から醸成されてきた現在の特徴的な組織の姿で、今後変わり得るもの)

徹底的な透明性

ドキュメントカルチャー

ビジネスの都合上、顧客との合意事項の明確化の必要もあり、創業から議事録を取ることを非常に大切にしていました。また創業から東京、京都の2拠点でのビジネスを行っていたこともあり社内のドキュメントをWikiで書く文化が早い段階からありました。加えて、2018年のアジャイル組織宣言以降、上司や管理職がいない組織となったため、ドキュメントで定められたルール、ガイドライン、標準などが判断基準の拠り所となりました。そして、2020年2月以降フルリモートワークにおけるローコンテクストの環境では、言語化がより必要になりました。また、徹底的な透明性の方針を定めて、ナレッジを外部に公開していく流れになり、現在に至ります。このように、ゆめみは過去から現在までドキュメントカルチャーが醸成されてきました。

垣根のない議論と助言

レビューカルチャー

創業メンバーが役員、社員共に同級生であった事もあり、日々お互いの意見について、議論し合う文化がありました。また、エンジニアが多い組織の中で、モダンな開発プロセスが浸透するに従い、仕事においてレビューをもらう文化が広がりました。加えて2018年のアジャイル組織宣言と同時に、ティール組織の助言プロセスを全面的に採用した結果、あらゆる意思決定において、レビューをもらうことを原則としました。ボールペン1本買うことから、組織を立ち上げる事まで、あらゆる意思決定がレビュープロセスで行われています。2022年現在では、新卒1年目でも、職歴や年齢を気にすることなく意見を述べる事ができ、受け入れられる組織となっています。

「個」の尊重

エキセントリックカルチャー

ゆめみは大学院の同級生で創業した事から、同質性が高い集団でした。一方で、新しく加わる社員については、顧客から「ゆめみさんは変わった人が多いですね」と言われる事がしばしばありました。しかしながら、特別に変わった人、エキセントリックな人を採用している訳ではなく、むしろ社員同士の意見としては、「真面目な人が多い」と言われる事が多いです。なぜ変わった人が多いと言われるかの理由としては、顧客の前であっても特徴的で変わった本来の自分を出してもいい、素のままに近い自分であってよいという暗黙の文化があるためだと、その後理解が進みました。人間は本来変わった部分をみんな持っていて、みんな変わった人、エキセントリックだとも思います。そして、2018年のアジャイル組織宣言以降、管理職がいなくなり、安心・安全な環境が整って心理的安全性が高まり「いい会社」という社内での声が増える中で、自分らしい、素のままに近い自分でいていいんだよという文化が一層醸成されています。

企業風土(創業環境から影響受けて、現在も根付いている暗黙的精神であり、滅多に変化しないもの)

自由で反骨的な精神

京都大学大学院の研究室の仲間で創業した中で、反骨心を持って形で新しい何かを生み出そうという姿勢が強くありました。京都大学という学風も影響していたと思います。社会人経験が誰もない中で、既存の会社組織やビジネスのあり方を疑うという姿勢が強く、結果として、常識にとらわれない自由度が高い組織になっています。自由度が高い組織であることは、入社前に比較的伝えてはいますが、それでも入社後のギャップとして「想像以上に自由で驚いた」という意見がいまだにあります。